云南省路桥股份有限公司改革发展纪实
西部开发，争当先行。先要吃苦，方能先行。
逢山开路，遇水架桥。不先吃苦，岂能先行？
西部开发，能当先行。善于管理，才能先行。
合格不算，优质才行。没有质量，岂能先行？
西部开发，善当先行。充满智慧，胜任先行。
科学施工，技术更新。没有人才，岂能先行？
——云南省路桥四公司《理念之歌》·题记
西部大开发的重大战略决策，如同进军的号角，极大地振奋、鼓舞了位于西部开发先行者地位的云南省第四公路桥梁工程公司的广大职工。在公司领导的带领下，广大职工响应上级号召，立即展开了一场迎接西部大开发的解放思想的大讨论：
西部大开发的意义何在？
西部大开发给了我们什么机遇和挑战？
我们有什么优势和不足？以什么实际行动去迎接挑战，抓住机遇？
《理念之歌》便是他们对自身发展的历史总结，也是面对西部大开发现实挑战的应策；不仅要能吃大苦，耐大劳，而且还要善于管理，确保工程优质；不仅要善于管理，而且更要提高自身科学文化技术素质，拥有人才优势，从而做到优质、高效、低成本，从而成为市场竞争风口浪尖上的真正的先行者。
短短五年间 迈出五大步
唐代大诗人李白感叹日：蜀道难，难于上青天！
这位太诗人毕生未能到达当时还处于荒蛮之地的云南，如果他能到云南一看，面对崇山峻岭占94%的版土，一定会进一步慨叹：滇道之难，甚过于蜀道！
从云南解放到改革开放前的30年间，云南全省的公路还是处于弯多、路窄的低等级水平上，很多公路是沿着马帮踩出的羊肠小道开发出来的。
要想富，先修路，云南更要改造低档路。改革开放大潮给云南路桥四公司这家建于1952年的国有企业带来了前所未有的机遇。然而，由于观念陈旧、机制落后，至1994年时，1700名职工的企业，仅从市场上揽到了1000多万元产值、长达6
1994年2月，交通部标兵鲁仕泽调入路桥四公司主持工作。面对公司任务奇缺，束手待毙的险境，他丢下一句话：“施工企业抓好招投标就是小平说的‘硬道理’！”他马上拉起7名精兵强将组成投标标书设计班子，进驻昆明，在市场激流中搞投标，历时半年，竞来纠乙元任务。当年，路桥四公司完成产值1.02乙元，上交税收626万元，实现利润2.9万元。
当1 995年新年钟声敲响的时候，回顾上年年底全公司冷冷、清清、凄凄、惨惨、戚戚的可怜境地，多少人流下了激动的热泪。
初战告捷，鲁仕泽和班子里的全体成员没有陶醉。鲁仕泽说：我们只是越过了死亡线。“国企病”不改，稍有风吹草动，立即会坠入深渊。出路，只有改革！向改革要活力，要新机制，要管理，要质量，要人才，要效益！
于是，他们在以后5年间连续迈了五大步：
第一步：实施“小机关、大服务、大管理”战略，向臃肿的公司机关开刀，工资、奖金、级别向设计、施工一线倾斜，精兵强将纷纷“下野”，208人的机关立马裁减人员一半……
第二步：开始启动“人才工程”，把企业的好苗子送到大专院校培训成“急需人才”；与云南大学、省委党校合办经济管理专业的大专班、本科班，105名骨干得以深造，同时以优厚的工薪、住房条件向社会公开广揽人才……
第三步：在1996年变岗位技能工资为三岗八级工资制的改革基础上，逐步推进以全过程动态管理的项目效益工资制为核心的分配、人事、用工制度改革，将职工收入、聘用岗位与工作量、效益、安全、质量全面挂钩，最化考核，全公司出现了人人理财、个个当家的新局面…．
第四步：理顺在云南交通系统独创、以“项目施工法”为核心的公司——项目部——分公司、分队四级核算、三级管理体制，完善以项目效益工资制为核心的分配、人事、用工制度改革，全公司所有人员（包括从农村招聘来的合同制工人）都可向最高效益工资——月薪3 000元的目标努力……
第五步：按“产权清晰、权资明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，完成了分立式的企业体制改革，即在保留国有企业云南省第四公路桥梁工程公司基础上，经国家有关资产评估机关评估，国有资产管理部门批准，分立了资产相关、人员担联的独立企业法人“云南省第四公路桥梁工程有限责任公司”。
辉煌的业绩 雄厚的实力
对于社会一般人士来说，经济学的术语、统计学的数字也许是枯燥、乏味的，但对专家、权威、国家管理部门和业内人士来说，业绩、数字是最具可比性、权威性和说服力的。现在，就让我们来看看他们的风采吧！
完成施工产值增长率居全省同类企业前列：从1994年的1.02亿元增长至1999年的3.89乙元，从1995年至1999年间共完成产值14.4亿元；
固定资产净值增长量居全国同类企业前列：从1 994年的2 400万元增长至1 999年的7 500万元；
位于先进水平的筑路机械拥有量居全省同类企业前列，国际水平筑路机械拥有量居全国同类企业先进行列：现有筑路机械479台（套），职工人均动力装备达18.7千瓦，其中达世界先进水平的筑路机械有一日产沥青拌合楼、小松挖掘机，德国宝马压路机，美国、加拿大平地机，瑞典潜孔钻机等等；
实现利税增长量居全省同类企业前列：从1 994年的629万元增加至1 999年的2 800万元；
工程优良率居全省同类企业前列：从1 994年85.3%上升至1999年的99.1%，消灭了不合格工程；
市场占有率增长量居全省同类企业前列：企业施工的覆盖面1994年仅一个地区，工程量不足
专业技术管理人员拥有量居全省同类企业前列：1994年有368人，1 999年增加至563人，占职二总数的37.1%。
职工年人均收入增长量居全省同类企业前列：1 994年为5 385元，1999年增加至13 282元，增长率达1 46%。
解决职工住房问题居全省同类企业前列：从1994年的194套增加至1 999年的725套，使企业摘除了职工居无定所的“游牧部落”戏谑名称，在所有职工都做到“居者有其屋”的基础上，还留有60套房等待新来的大专以上毕业生居住……
与此同时，企业的资质、资信和荣誉，也令人瞩目：
1995年：晋升为国家一级资质施工企业；
列为“中国100家最大经营规模建筑企业”之一；
进入“中国500家最佳经济效益建筑企业”之一；
被云南省建设银行评为AAA级信用单位；
1996年：被评为云南省建筑施工企业综合实力100强第5名；
1998年：荣获：“全国五一劳动奖状”；
1999年：荣获云南省第八届企业管理优秀奖；
被评为中国企业最佳形象AAA级企业
被评为云南省交通系统“双文明”建设先进单位。
抓住牛鼻子 任凭风浪起
路桥四公司经理鲁仕泽说：“要想真正成为西部开发的先行者，必须抓住改革这个牛鼻子，必须成为企业改革的先行者。改革不能先行，一切无从谈起，一切都等于零！”
动力——来自真正的改革。
鲁仕泽的这番见地鞭辟人理，至真至深：动力——来自真正的改革。
到1993年底，中国大地的改革历程已过去了15个年头，企业改革的经验漫山遍野，无处不有。为什么企业已濒临破产的边缘，而此时的“国企病”还那么严重？为什么还是“铁交椅”不能动，“铁饭碗”不能碰，“铁工资”照样拿？
当时路桥四公司的领导不仅深知“国企病”非革除不可，而且也确实动了手术，首先向臃肿的机关开了刀。但是无人愿意下基层。因为下基层就要加入“游牧部落”，就要风餐露宿，就要多吃苦、多耐劳，就要出大力，流大汗，就要多担风险，多担责任。谁去当这种光有投入，没有产出的“傻子”？于是，仅落实 “下放”的一个女同志，也因为左思右想，感到“遭到打击”而吞服了老鼠药。结果，人虽被救活了，但机关改革的隆隆雷声也就在没有下一滴雨的情况下烟消云散了。
路桥四公司当初的改革为什么没有成功？表面看是领导决心不大，一遇风浪，就退下阵来了。实际看，首先是决策不当，没有利益驱动。改革是社会关系的大调整，是利益关系的再分配。没有利益驱动， “共产党员、领导干部往前冲啊！”口号喊得震天响，结果，共产党员、领导干部还是在原地踏步，动而不行，没有真正的行动。
作为高级经济师的鲁仕泽用学习到的经济学原理对此作了一针见血的分析：共产党员、领导干部也是“经济人！”，是经济人，就还要运用经济杠杆，实施利益驱动，而不能只运用单一的精神驱动、觉悟驱动；也不能只运用单一的纪律约束，而同时要实施物质鼓励原则。
核心——改革分配制度
鲁仕泽依据经济学上的“经济人假设”原理，即“经济效率来自人的理性的利己主义”原理，把企业改革的核心，放在分配制度的改革上。
1995年进行精简机关的改革时，鲁仕泽等一班人力排众议，推出了十分诱人的优惠政策：从机关调到一线施工现场工作，工资上浮三级，副级的晋升为正级，一般干部晋升为副科级干部。结果，一次就分流了30多人，后勤服务、医院等部门也在优惠政策引导下顺利分离出机关，面向社会，逐步实行独立核算。现在，机关已由208人精简为80人，机关办事效率大大提高，而调到一线的机关干部都大有用武之地。如原审计监察科青年干部康寿平调到工地任12分公司经理，在一线认真学习，严格管理，被业主赞为"排头兵"，一年就完成2000万元工程量，现已担任1.4亿元工程的项目经理。原办公室副主任邹军荣，下到一线当近2亿元工程的项目经理，业主中有的人提出“年纪太轻”的不同意见；半年以后，被业主夸为“第一流的项目经理”。这就是利益驱动下的“无痛分娩”的改革。
精简机关的改革尚且要突出利益驱动原则，而逐步实施的分配制度改革——项目效益工资制，人事制度改革，用工制度改革，更要体现利益驱动原则。而项目效益工资制则为云南公路施工系统的独创性改革，在全国公路系统也属鲜见。
云南路桥四公司的改革表明，突出利益驱动原则，就能取得改革成效的最大化，同时做到阻力的最小化，这就是哲学上说的“欲以取之，必先予之”的道理。当然，改革决不只是无限制的利益给予，有给予，必有限制；有奖，必有罚；有上，必有下。只有当改革进入封闭式的自锁状态，制度和实践才能进入良性循环。云南路桥四公司深谙其中的奥秘。从1 995年以来，他们打破了干部、工人的身份界限，仅晋升职务一项就有200多人，当然，也有30多人因多种原因而按制度规定从原岗位上调了下来。
基础——改革成果制度化
俗话说，人管人，累死人；制度管人，最省力。因为制度就是经济关系中的合约，是要双方人人遵守的。制定制度的目的就是为了减少运作成本。新制度之所以好于老制度，就是因为它更便于管理，更能节省成本。这就是经济学上说的制度的成本原理。
从1995年以来，云南路桥四公司通过五大步改革，把改革的成果固化为52项制度，并经职代会讨论通过，以企业立法的形式法律化，以企业法律的形式对企业所有工作、所有人员实施全方位、全过程的科学管理，使企业管理涵盖到工程任务、工程质量、经济效益、安全生产以至业余生活等多个领域，有力地推动了两个文明建设。
比如，工地上业余时间无休止的打扑克、搓麻将已成为公路施工企业无法根治的顽症。不少职工就是因为通宵达旦娱乐而在第二天施工中错误作业、错误施工以至造成车毁人亡的。四公司通过项目效益工资制等三项制度的改革，把根治这类顽症作为企业改革、制度建设、基础管理的出发点和落脚点。结果，几年来他们就创造了根治这_顽症的奇迹。
再比如，施工中偷工减料，跑冒滴漏，公车私用，公料私用，路基碾压中少压、厚压，以至放错线位，造成成千上万元损失，这种粗放管理在公路施工企业中可谓比比皆是。四公司通过5年改革的成果制度化，基础管理规范化，切实做到“谁砸公司牌子，公司就砸谁的饭碗”，真正做到管理纵向到底，横向到边，不留死角，从而使此类事件减少到最少限度。5年来，他们从未发生过重大事故，优质工程率提高到99.1%．消灭了不合格工程。
人才——改革和发展的根本
在当今社会上， “尊重知识，尊重人才”可是一个老生常谈的话题了。对不少领导干部来说，已到了逢会必说，逢人必讲，口若悬河，滔滔不绝的程度了，但具体行动、实际效果如何，在不少地方实在是不敢恭维的。
路桥四公司的领导是这样说的：重视人才，关心人才，爱护人才，帮助人才不是一个理论问题，而是一个态度问题，实践问题。我们就是要创造让人成长成才的环境，造就让人才脱颖而出的氛围，建设人才奔腾前进的机制。
创造让人成长成才的环境：对公司急需的人才，赶快送到省内外大专院校培养，已有100人；为了公司的长远发展，从1996年起与云南大学、省委党校合办大专、本科班，两期大专班学员1 05人已经毕业，本科班50多人也将在今年毕业……
造就让人才脱颖而出的氛围：改革人事制度，打破干部、工人身份界限，下放干部管理权限，注重从优秀的技术人员和工人中选拔管理经营人员，所有岗位实行竞聘上岗。干部以政绩决定升降去留，员工以效益定奖惩擢用。专业技术人员实行评聘分开，按实际能力实行高职低聘或低职高骋，形成能者上、平者让、庸者下的用人机制。5年来，从工人和技术人员中直接选拔为项目经理、分公司经理或副经理、主任工程师、总工程师、副总工程师、会计主管等的达100多人。
建设人才奔腾前进的机制：“以在现场施工的工人为例，四公司实施不分身份（不论是原来的国家正式工还是农民合同工），不分年龄、不分工龄的项目效益工资制：今天参加工作，干得达到标准——一专多能、技艺精湛，就可拿到最高月工资3 000元。一位小车驾驶员由于平时注重学习，有事业心，有新思路，经考核合格后立即提拔为分公司经理。经半年多实践证明，这是位善于管理的经管人才。
五年来四公司还以优惠条件引进大中专院校毕业生300多人，现已有一半人成长为公司业务骨干，挑起了生产、经营、管理重担。
领导是关键 体制是保证
充满改革精神的坚强班子
当2000年来临之际，路桥四公司所在的楚雄白龙新村喜气洋洋，一片欢腾。一则，公司在1999年完成了企业改制，广大职工在有限责任公司中进一步确立了主人翁地位；二则，公司决定在昆明市区为有突出贡献的业务骨干购置了30套住房，极大地震撼、鼓舞了全体职工。
公司领导还宣布：随着公司事业的发展，给有突出贡献的业务骨干在昆明市区奖售住房，不只是眼前，而且是今后的既定政策。只要谁干得好，公司就给谁在昆明奖售住房！听到这个重大决定，职工们能不激动吗？过去他们居无定所，到处流浪，被人戏称“游牧民族”，前几年事业兴旺了，公司为大家在楚雄市区都安下了温暖的家，对这一飞跃，大家都已心满意足了；现在，只要谁为公司发展作出努力，作出重要贡献，公司都为他在昆明安家，使他成为昆明市民，这是多么大的鼓舞、激励、鞭策啊！是多么诱人的希望之光啊！
四公司作出这重大举措，已酝酿好久了。
进入改革开放以来，人才在经济生活中的作用越来越重要了。几年前，四公司曾发生过一次人才流失的严重事件。当时，公司在市场上揽得的施工任务正重，职工们正忙得不亦乐乎，突然，三名主要业务骨干在个体业主高薪、高档住房的诱饵面前，撂下了公司的工作，不辞而别。这一事件，使公司业务蒙受了重大损失。
从鲁仕泽于1994年来公司主持工作以来，尤其是知识经济的挑战，三名主要业务骨干跳槽成了他时时都挂记的“心病”，也促使他思考怎样为业务骨干办些实事、好事，让他们与公司心连心，情系情，为公司尽快发展献智慧、出力量。
